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Les cinq enjeux financiers d’un dirigeant

1. Faire travailler votre trésorerie

Une trésorerie excédentaire qui dort sur un compte courant perd mécaniquement de la valeur chaque année sous l’effet de l’inflation. Nous structurons vos liquidités en trois poches : la trésorerie courante, celle de sécurité et l’excédent placé à plus long terme. Selon l’horizon et le besoin de disponibilité, nous mobilisons comptes à terme, supports monétaires et obligataires, contrat de capitalisation pour personne morale ou immobilier. La fiscalité à l’impôt sur les sociétés est intégrée au raisonnement dès le départ.
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2. Optimiser votre rémunération de dirigeant

Salaire ou dividendes ? La réponse dépend de votre statut, de vos besoins de revenus immédiats, de vos droits à la retraite et du résultat de la société. Nous comparons les scénarios à coût global équivalent pour l’entreprise, en intégrant charges sociales, fiscalité personnelle et protection sociale. Nous étudions également la pertinence d’une holding, d’une SCI ou d’une société civile selon votre structure et vos projets.
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3. Protéger le chef d’entreprise

C’est l’angle mort le plus fréquent. Un dirigeant non salarié cotise peu et se retrouve souvent mal couvert en cas d’arrêt de travail, d’invalidité ou de décès, avec des droits à la retraite très inférieurs à son niveau de vie. Nous auditons vos garanties existantes, mesurons l’écart réel et construisons le complément : prévoyance, retraite complémentaire et épargne dédiée, articulés avec votre mode de rémunération.
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4. Mettre en place l’épargne salariale

L’épargne salariale permet de distribuer du pouvoir d’achat à vos équipes — et souvent à vous-même — avec une fiscalité nettement plus favorable qu’une prime classique. Intéressement, participation, plan d’épargne entreprise, plan d’épargne retraite collectif et abondement : nous déterminons la combinaison adaptée à votre effectif et à vos objectifs, puis nous pilotons la mise en place jusqu’au dépôt de l’accord. C’est aussi un outil de fidélisation dans les métiers en tension.
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5. Préparer l’après : transmission et cession

Transmission familiale, revente, fusion-acquisition : que faire après l’entreprise ? Ces opérations se préparent plusieurs années à l’avance, sous peine de subir une fiscalité lourde et évitable. Nous travaillons l’anticipation de la transmission, les dispositifs de faveur applicables aux titres d’entreprise, et surtout le réemploi du produit de cession — l’étape que beaucoup de dirigeants abordent trop tard, une fois l’opération déjà signée.
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L’audit d’entreprise : le point de départ

Tout commence par un audit complet : recueil d’informations et compréhension précise de vos besoins. Nous examinons la trésorerie, la fiscalité, votre rémunération, votre protection sociale, l’épargne salariale et vos projets de transmission. À l’issue, vous recevez un rapport écrit de préconisations chiffrées, puis nous mettons en œuvre les solutions retenues et assurons le suivi dans la durée, avec un point de situation trimestriel.
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Patrimoine professionnel et personnel sont indissociables

C’est ce qui distingue notre approche de celle d’un expert-comptable. Chaque décision prise dans l’entreprise se répercute immédiatement sur votre patrimoine privé : votre mode de rémunération détermine vos droits à la retraite, le placement de la trésorerie influence la valorisation de la société le jour de la cession, et la structure de détention conditionne le coût de la transmission. Nous raisonnons sur les deux patrimoines à la fois, en coordination avec vos conseils habituels — expert-comptable, avocat, notaire.

Quelles entreprises accompagnons-nous ?

Indépendants, professions libérales, TPE, PME et holdings patrimoniales. Au-delà de la taille, ce sont les situations qui déclenchent notre intervention :

• une trésorerie excédentaire qui ne rapporte rien ;
• une fiscalité subie, sans arbitrage construit entre salaire et dividendes ;
• un dirigeant mal protégé en prévoyance ou en retraite ;
• un besoin de fidéliser des collaborateurs clés ;
• une cession ou une transmission envisagée à horizon de quelques années ;
• des dirigeants ou actionnaires internationaux, avec des enjeux transfrontaliers.

Le cabinet gère plus de 10 millions d’euros d’encours et s’appuie sur 7 ans d’expérience, depuis ses bureaux du 11 Avenue de Friedland à Paris.